Líderes de Innovación: Construir una campaña de innovación de abajo hacia arriba.
- Nicolas Jubera
- 13 oct 2014
- 5 Min. de lectura
Contenido original de Collin Nelson, Consultor Estratégico Hype Innovation
Publicado originalmente en Blog Hype Innovation
Traducido y adaptado por Trencadis Innovacion
A medida de que las organizaciones se dan cuenta del valor y el impacto que la participación de sus empleados puede tener en sus campañas de innovación y el intercambio de ideas, se hace cada vez más importante la tarea de mantener a los participantes interesados y motivados para lograr una sostenibilidad del programa. Cada vez son más las organizaciones que están utilizando plataformas web para inspirar a sus empleados, ofreciéndoles un canal para compartir ideas, creando el espacio para la Co- Creación, contribuyendo a los casos de negocio y desarrollando los proyectos de innovación.
La mayoría de las empresas pueden animar a sus empleados a compartir ideas en una campaña de nuevas iniciativas, pero la repetición de este proceso por si solo dentro de las organizaciones grandes o complejas, en la práctica, requiere que el gerente esté constantemente poniendo bajo presión a toda la organización para lograr mantener el orden durante el proceso de la campaña. La plataforma le dará escalabilidad a su campaña de innovación, pero no va a garantizar que las personas la sigan usando sólo porque se les pida.
El lobo solitario
A menudo, el papel del "Gerente de Innovación” es nuevo para la empresa, situándose en una variedad de cargos tales como informática, recursos humanos, I+D o como una entidad separada del todo. La mayoría de las compañías harán crecer este equipo lentamente, conforme los resultados y la ambición del programa. Por ello, muchos equipos de innovación se enfrentan a la perspectiva de ser un puñado de apasionados profesionales innovadores tratando de solucionar las necesidades de una empresa multimillonaria y multinacional. A menudo, esto significa que los gerentes de innovación se convierten en "lobos solitarios" tratando de entender un ecosistema complejo de departamentos, culturas y habilidades con el fin de aprovechar su conocimiento colectivo.
¿Cómo pueden saber dónde están las reales necesidades de innovación si están a menudo centralizados o distribuidos en algunos departamentos de la compañía?
¿Cómo pueden compartir los éxitos del programa a través de los canales de comunicación convencionales en una cultura ciega a los mensajes corporativos?
Estos son sólo algunos de los muchos problemas que enfrentan nuestros Gerentes de Innovación.
Las tensiones generadas por estos problemas traen como consecuencia una mayor necesidad de que los equipos de innovación sean grandes y más variados. Lo ideal sería que la empresa coloque Encargados de innovación en cada sucursal o pequeña división para asegurarse de que todo el mundo sea consciente de los objetivos de las campañas y que los desafíos específicos se puedan resolver y cumplir. Sin embargo los presupuestos son limitados y pocos profesionales tienen el lujo de tener una gran y diversa red de apoyo.
Algunas organizaciones están construyendo redes de líderes de innovación a través de sus empresas con el fin de ayudarles a promover el compromiso y entender el proceso de Innovación. En empresas como Grupo Carvajal, Volvo Trucks y Bombardier Transportation se utilizan estos elementos, en un principio los líderes han logrado un gran efecto positivo. Estos voluntarios no son remunerados y por lo general son empleados con una pasión por innovar, colaborar y participar en las campañas.
Tres preguntas surgen a medida que empezamos a pensar en establecer una comunidad de promotores:
¿Cómo podemos identificar a estos promotores potenciales?
Podríamos pedir voluntarios, dado que no podemos ponerlos en la nómina del equipo de innovación. Algunos surgirán, probablemente los de mayor pasión por la innovación, de tipo más creativo quizás. Sin embargo, ¿podremos estar seguros de que estos voluntarios permanecerán como promotores poderosos durante muchos meses? ¿Qué sucede cuando algo más capta su atención, o el trabajo se los come?
Hemos encontrado una manera más eficaz para seleccionarlos como resultado de la observación del comportamiento “Correcto”. Podemos observar la participación que estos tienen de forma regular, si colaboran y ayudan a los demás. Podemos ver esto a través de una serie de campañas o actividades de innovación. Estos personajes son los promotores perfectos.
¿Qué papel debemos pedirle que cumplan?
Es importante no pedirles demasiado tiempo. Tenemos la evidencia de que ya están involucrados y les gusta el proceso, así que siempre que sea posible, no debemos aumentarles su carga de trabajo.
Lo principal es que puedan continuar participando en las campañas, pero cuando se les presente la oportunidad, también poder comunicar y promover la colaboración con el programa de innovación. El clásico encuentro “en la máquina del café" puede ser un cliché, pero la verdad es que la gente habla en el trabajo a la hora del café, el almuerzo y otras tarea. En estos momentos esperamos que el promotor hable más sobre la campaña, de sus objetivos y sus resultados. Esto ayudará a construir confianza y fe en la campaña en sus compañeros de trabajo, que a su vez multiplicarán esta información a otros.
¿Cómo podemos mantenerlos comprometidos?
En primer lugar, hay que entrenarlos para que entiendan lo que significa ser un buen promotor. Explicar los principios que estamos tratando de lograr y arraigar en la compañía, por qué han sido seleccionados para esta misión y cómo nos gustaría que se conviertan en parte de una comunidad única que apoye la innovación.
En segundo lugar, tenemos que construir esa comunidad consiguiendo que los promotores trabajen juntos. Generalmente esto será imposible en persona, pero de forma remota puede ser más factible. Una llamada mensual a través de Video – conferencia, para compartir actualizaciones, ideas, historias y progreso, ayudará a mantenerlos comunicados y permitirá la construcción de la comunidad de innovación (a medida que vayamos detectando otros candidatos) sin tener que esforzarnos demasiado para poner a todos en una habitación o hacer que viajen.
Resumen
Las organizaciones están tendiendo cada vez más a usar plataformas de innovación para ayudar a la gerencia de Innovación a profundizar en la organización y sacar ventaja del discernimiento colectivo de la empresa. El desarrollo de una verdadera cultura de la innovación puede tomar muchos años, la incorporación de la pasión y el entusiasmo por la innovación está más allá del alcance de los mensajes estándar de comunicación interna comunes.
Al tener en cuenta a aquellos que participan y hacen exactamente lo que queremos que el resto de la empresa haga, empujamos la innovación más allá del alcance del lobo solitario y empezamos a hacerla parte del ADN de nuestra empresa. Los promotores potenciales no son difíciles de encontrar, pero deben ser entrenados y cuidados. Construya una comunidad única de aquellos que tienen pasión por la innovación, pídales que compartan historias y traigan ideas, lograr esto ayudará a fortalecer el grupo y traerá como consecuencia el deseo de ayudar y participar de otros miembros de la empresa.
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